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LA VENGANZA DE HER脕CLITO. Utop铆a, valores y opciones

Ander Gurrutxaga Abad

1. Utop铆a y Sue帽os. A lo largo de la historia, la utop铆a constituy贸 la capacidad para proyectar presentes o so帽ar futuros donde fuesen posibles otras formas de vida. La literatura de universos ut贸picos-con algunas variantes- proyectan sociedades sin conflictos, arm贸nicas, donde la pobreza, la guerra o el hambre se desconocen.

2. Utop铆a y Vida Digna. La vida digna es el referente de la utop铆a moderna. Puede realizarse con los frutos del crecimiento econ贸mico, la redistribuci贸n de la riqueza, la instauraci贸n de la democracia, el acceso a bienes materiales b谩sicos-trabajo, educaci贸n, sanidad y vivienda-, derechos fundamentales que impulsan el desarrollo humano y la realizaci贸n de afectos y emociones.

3. 脡xito, Expectativas y Oportunidades. Occidente vive de la ideolog铆a del 茅xito y su expresi贸n es la relaci贸n entre expectativas creadas y oportunidades forjadas. Las expectativas se democratizan y relacionan con el 茅xito econ贸mico, la movilidad social ascendente, trabajo abundante, rentas superiores a las de generaciones anteriores, la democracia del consumo y la seguridad ante las contingencias de la vida. El problema es la distancia entre expectativas y oportunidades. Las consecuencias indeseadas de los dilemas son el malestar social- m谩s o menos difuso-, la desafecci贸n, la incertidumbre, la falta de compromiso con instituciones, ideas y personas o la crisis de valores.

4. Opci贸n, decisi贸n, elecci贸n. Los temas de confrontaci贸n son -como ense帽贸 I. Berlin-, sobre laopci贸ny elecci贸nde valores. El drama es elegir en el supermercado y organizar las expectativas y oportunidades, sabiendo que elegir es optar. Las respuestas no est谩n en el regreso a la tradici贸n o a formas de melancol铆a y pesimismo- Samuel Johnson dec铆a que lo pasado nos parece mejor porque ya ha pasado, lo hemos aprehendido y lo comprendemos mejor- sino en dar respuestas a las preguntas sobre las pr谩cticas que sostienen las opciones y los valores elegidos. La cuesti贸n es la invenci贸n de soluciones a los dilemas y paradojas que crean las expectativas forjadas y las oportunidades perdidas. Ambas necesitan referentes y nuevas ideas que las interpreten, condiciones para realizarlas y buenas pr谩cticas para innovar y evaluar lo hecho y lo dicho.

5. Respuestas y liderazgo. Los enemigos de la incertidumbre, el malestar y la utop铆a son la ausencia de respuestas a las razones que las provocan, la confusi贸n entre hechos y consecuencias y la permisividad o la opci贸n por valores como la codicia, la avaricia, la irresponsabilidad, la impostura, el fanatismo o la falta de humanidad. Hay que elegir entre valores, pero tambi茅n entre formas de gestionar organizaciones, decidir sobre objetivos institucionales, la educaci贸n y creatividad de las personas, la innovaci贸n de lo construido y forjar liderazgos comprometidos. La opci贸n es entre liderazgos inteligentes, eficaces, con capacidad para proyectar futuros o ap谩ticos, t谩cticos, sin conocimiento de la complejidad de los hechos y las cosas, 脡sta es otra elecci贸n y otras respuestas sobre las que hay que tomar decisiones y elegir para optar.




Andoni Gartzia

Las sociedades avanzadas basan su crecimiento sostenible en el desarrollo de los avances cient铆ficos, y para ello invierten importantes recursos en que los agentes responsables de la investigaci贸n dispongan de medios y condiciones para producir y desarrollar estos conocimientos.

La articulaci贸n de la relaci贸n entre la ciencia, la tecnolog铆a derivada de dicha ciencia, su materializaci贸n por parte de las empresas en forma de innovaci贸n y su aprovechamiento en la sociedad (generaci贸n de empleo y desarrollo) es 聽un elemento clave para hacer que el sistema ciencia-tecnolog铆a-innovaci贸n-sociedad funcione deforma eficiente y los recursos invertidos reviertan en desarrollo socioecon贸mico.

Las particularidades m谩s destacables de Polo Garaia son:

  • La promoci贸n: se ha buscado la colaboraci贸n p煤blico-privada. Esta promoci贸n est谩 abierta a la entrada de otros promotores.
  • El concepto: GARAIA, como infraestructura de apoyo a la Innovaci贸n, desarrolla una unidad espacial o espacio f铆sico en el que conviven la universidad, centros tecnol贸gicos y unidades avanzadas de I+D de empresas, excluyendo de este espacio cualquier unidad de producci贸n. La INTERACI脫N en un ESPACIO para la INNOVACI脫N.


- El hecho de la promoci贸n de un Parque Cient铆fico y/o Tecnol贸gico (PCyT) y el de un Polo de Innovaci贸n, en si mismos no son una soluci贸n que pudiera resolver la problem谩tica que plantea la necesidad de transferencia de conocimientos y tecnolog铆a al tejido empresarial de su zona de influencia.

- Aunque si es bien cierto que, un PCyT o un Polo de Innovaci贸n bien planificado y gestionado en las proximidades de una Universidad y de Centros Tecnol贸gicos, con los que mantengan estrechas relaciones, ser谩 un elemento traccionador de las sinergias del entorno.

- Las distintas administraciones p煤blicas deber谩n de plantear y definir la puesta en funcionamiento de un Sistema Ciencia-Tecnolog铆a-Empresa-Sociedad adaptado en cada caso a las necesidades y realidades del entorno.

- Habr铆a que coordinar pol铆ticas formativas, de apoyo a los emprendedores, de puesta a disposici贸n de las empresas del conocimiento disponible en los Centros Tecnol贸gicos, as铆 como la financiaci贸n de creaci贸n de unidades de I+D empresariales y de apoyo a proyectos de riesgo e internacionalizaci贸n e intercooperaci贸n.


Iraitz Agirre Aranguren

Bagara egitasmoa

Iraitz Agirre Aranguren

La trayectoria hist贸rica ha mostrado una deriva de indiferenciaci贸n entre la realidad cooperativa y la capitalista general. Esto se produce por varios factores y se manifiesta tanto en el metabolismo mismo de la empresa y tambi茅n en el tipo de ser humano que reproduce el entramado cooperativo, muy parecido en muchas cosas al ser humano que reproduce el capitalismo t铆pico. Despu茅s de cinco d茅cadas de experiencia cooperativa, tanto el cooperativismo en general como el grupo Fagor en particular (como grupo comarcal promotor de la experiencia) necesita un horizonte que le proporcione un rumbo y que le ayude a orientar sus energ铆as, con tracci贸n y con realismo.聽

El ADN de la experiencia cooperativa (persona, educaci贸n, solidaridad, trabajo) y la lectura renovada, compleja y rigurosa de la realidad social en que nos encontramos, nos llevan a visualizar un proyecto para el futuro.

Se trata de una continuidad y de un salto. Supone una continuidad con las ideas de transformaci贸n que impuls贸 esta experiencia. Y por otra parte supone dar un salto en el proyecto social聽 del cooperativismo, un salto liderado por una nueva generaci贸n. Este proyecto social supone tener un proyecto integral de comarca.聽

Un proyecto integral significa un proyecto que intenta incidir en diferentes dimensiones de la persona de la comarca, con una coherencia conjunta, en diferentes 谩mbitos sociales del valle: la educaci贸n, la empresa, la formaci贸n juvenil, la vivienda, la comunicaci贸n, la cultura, el primer sector, la relaci贸n con el medio ambiente, la apertura internacional, la inmigraci贸n. Tenemos condiciones inigualables para ser un valle 鈥榩unta de lanza鈥, una comarca experimental en lograr unas cotas desconocidas desarrollo comunitario dentro el mundo occidental.

De estas premisas ha nacido Bagara, un proceso que pretende influir en el desarrollo local del Debagoiena. Nos unen cuatro valores que consideramos son la base y el rumbo para un desarrollo integral, y las cuales nos dan un marco para trabajar: la identidad vasca, la sostenibilidad, la solidaridad y la autoorganizaci贸n.

Desde este marco, son tres los ejes en los que se quiere trabajar: el 谩rea de promoci贸n (9 son los temas que se quieren tratar, convirti茅ndolos en espacios de confluencia social y con el objetivo de poner en marcha proyectos concretos que fomenten el desarrollo local). La educaci贸n (谩rea en donde se quiere interrelacionar los agentes y sujetos implicados en el colectivo educativo, para poner en marcha tambi茅n proyectos concretos). Y por 煤ltimo, el 谩rea de fortalecimientos del cooperativismo. Son las mismas cooperativas quienes deben decidir c贸mo incidir en el fortalecimiento de sus estructuras, pero en un principio Bagara ofrece un marco incomparable para que las cooperativas puedan incidir de puertas a fuera en el compromiso social de su entorno.


Francisco Javier Elzo Imaz

Valores para Euskadi l铆der en el siglo XXI

Javier Elzo Imaz

El pasado 1 de Septiembre le铆a en 鈥淟a Vanguardia鈥 un art铆culo de 脕ngel Casti帽eira y Joseph Mar铆a Lozano, profesores en ESADE, quienes bajo el t铆tulo de 鈥淕esti贸n o Liderazgo鈥, escrib铆an que 鈥減asar de la M (de Management) a la L (de Leadership) va a exigir una tarea herc煤lea de atrevimiento e innovaci贸n porque (鈥.) el liderazgo incluye un trabajo profundo del yo, de sus valores, de sus actitudes, de sus emociones y de sus porqu茅s鈥.

Llevo a帽os sosteniendo que, 鈥渕utatis mutandis鈥, estas reflexiones pensadas para el futuro de la empresa valen tambi茅n para el futuro de la sociedad. De ah铆 la pertinencia absoluta del tema de esta Mesa 鈥淯top铆a social (nuevos valores)鈥. As铆 como la labor de Innobasque con el Libro Verde 鈥淗acia una sociedad Vasca 2030 basada en valores innovadores鈥.

Hay que distinguir la utop铆a de la quimera. La quimera es un cuento de hadas que, a menudo, aparece como un articulado de buenos prop贸sitos y una et茅rea llamada a la generosa participaci贸n de los ciudadanos. La Utop铆a es otra cosa. La utop铆a, am茅n de una ilusi贸n a alcanzar y unos ideales por los que luchar, presupone la toma de conciencia del camino a recorrer, del esfuerzo a invertir, de las inercias a superar, de los conciudadanos a convencer. Todo ello tras un serio discernimiento de los valores a potenciar en cada momento hist贸rico para cada sociedad concreta.

La Utop铆a en Euskadi hoy es la de un proyecto colectivo para el pueblo vasco (solamente sociedad vasca dir谩n otros). Una sociedad justa, amable, consciente de su pluralidad, buscando 鈥渟er s铆 misma鈥 en el futuro, lo que el primer Touraine entend铆a por 鈥渉istoricidad, sin diluirse en otros pueblos, buscando la interdependencia entre unos y otros, adoptando como credo 茅tico b谩sico el respeto a los DDHH sin excepci贸n, con una atenci贸n preferente a los que m谩s lo necesitan. Acogiendo al inmigrante, pidi茅ndole que participe activamente en la construcci贸n com煤n de la Euskadi del futuro. Una Euskadi libre al fin de ETA.

Para avanzar en este objetivo sugiero el fomento de estos ocho valores: la competencia personal, la 鈥渋nteligencia sentiente鈥, abiertos a la innovaci贸n positiva, la formaci贸n permanente, los valores instrumentales, la tolerancia solidaria y la necesaria intolerancia, la libertad m谩s all谩 de la seguridad y el redescubrimiento del esp铆ritu.


Mikel Gantxegi

Mundukideren utopia

Mikel Gantxegi

Mundukide es un sue帽o con el cual empezaron a so帽ar cuatro o cinco personas hace ya m谩s de 10 a帽os, personas trabajadoras, cooperativistas, comprometidas, solidarias 鈥 Esas personas se juntaron con la idea de crear una ONGD m谩s grande, m谩s profesional, que llegar谩 a m谩s gente. Con la idea de crear una ONGD que se especializar谩 en proyectos de desarrollo socio-econ贸mico, de apoyo a iniciativas productivo-econ贸micas. Con la idea de crear una ONGD diferente que funcionar谩 y trabajar谩 en clave m谩s empresarial, m谩s eficiente, m谩s orientada a objetivos. Con la idea de crear MUNDUKIDE.

Pero no con cualquier esp铆ritu. Todo ello estaba impregnado por la experiencia cooperativa de Mondragon como referencia e inspiraci贸n. 聽

La misi贸n de Mundukide es aquella que inspir贸 a los primeros so帽adores, es la de COMPARTIR UNA EXPERIENCIA, MEDIOS Y SABER HACER CON LOS PRUEBLOS DEL SUR PARA EL DESARROLLO DE LAS PARTES IMPLICADAS, es decir el desarrollo de ellos y el nuestro, en ellos un desarrollo m谩s centrado en lo econ贸mico y social, en nosotros un desarrollo de los principios y valores cooperativos.

Desde la idea original de Mundukide ya llevamos m谩s de diez a帽os caminando, siguiendo ese sue帽o que a pesar de dar pasos sigue estando lejos 鈥ero nos hace caminar.

Hoy en d铆a estamos trabajando en Brasil y en Cuba, con el MST en Brasil y con cooperativas del Ministerio del Az煤car y la Agricultura en Cuba, en la formaci贸n y asistencia t茅cnica para el desarrollo socioecon贸mico y el fortalecimiento de las personas y de las organizaciones. Estamos trabajando en Mozambique, ya en tres regiones, para impulsar el desarrollo socioecon贸mico regional y la mejora de condiciones de vida de las personas. Y tambi茅n impulsamos otros trabajos, como el programa TRUKE de intercambio de experiencias junto con LANKI de HUHEZI; apoyamos a la organizaci贸n CEDEPAS de Per煤 junto con el FISC y el Foro Rural; y otros apoyos y formaciones varias.

Pero nuestro objetivo no es impulsar programas de cooperaci贸n, hacer y hacer proyectos 鈥.nuestro objetivo es aumentar las capacidades y la formaci贸n de las personas con la que trabajamos y mejorar sus condiciones de vida, mejorar sus aspiraciones 鈥 NUESTRO OBJETIVO ES QUE ESAS PERSONAS TENGAN NUEVOS SUE脩OS Y QUE TENGAN CAPACIDAD Y CONFIANZA EN QUE PUEDAN LOGRARLOS 隆!!.

Personas como Claudio del MST en Brasil, Rosalina de Marrupa en Mozambique o Miguel del ACPA en Cuba.

Y en dicha labor desde MUNDUKIDE queremos hacer participes e impulsar la colaboraci贸n y la implicaci贸n de los agentes del colectivo cooperativista, mujeres y hombres que se sientan cooperativistas.聽 MUNDUKIDE es un proyecto donde participan adem谩s de un equipo de personas profesionales; voluntarios, profesores de LANKI-HUHEZI y jubilados cooperativistas; estudiantes y profesores de la Universidad; socios y trabajadores en activo de las cooperativas; y las mismas cooperativas como instituci贸n.

En MUNDUKIDE queremos poner al colectivo cooperativo a so帽ar en la solidaridad y la cooperaci贸n con los pueblos m谩s empobrecidos.

Y ponernos, todos juntos, a caminar hacia ese sue帽o.


Juan M陋 Otaegui Murua

Juan M陋 Otaegui Murua

El concepto de utop铆a est谩 en la base del cooperativismo聽 universal. La proyecci贸n humana de un mundo idealizado donde la persona ocupa el papel central es un denominador com煤n del cooperativismo.聽 Los Principios de la ACI聽 constituyen ese sustrato com煤n聽 bajo el cual se desarrollan diferentes experiencias cooperativas.

Me gustar铆a referirme a la experiencia cooperativa de Mondrag贸n que es la que conozco. Si yo tuviera que elegir una expresi贸n que resumiera la utop铆a Ariezmendiana me quedar铆a con 茅sta:

鈥淭ransformar la empresa para transformar la sociedad 鈥

Desde esta concepci贸n se parte por dar respuesta a las necesidades sociales desde el cooperativismo.聽 As铆 adem谩s del cooperativismo de trabajo asociado surge el educativo, el聽 de cr茅dito, el agrario, el de consumo, el de servicios sociales y asistenciales, el de vivienda y experiencias como Alecoop para los estudiantes聽 Auzolagun para la mujer e Ikerlan en el plano de la investigaci贸n.

Toda una actuaci贸n global en ese 谩nimo de ir transformando la sociedad. Pero, 驴se est谩 en el camino de conseguir ese objetivo?

En mi opini贸n si a la luz de esta utop铆a que estuvo en la visi贸n que dio nacimiento al cooperativismo de Mondrag贸n聽 analiz谩ramos la evoluci贸n del mismo, la conclusi贸n que podr铆amos obtener es que la aportaci贸n del cooperativismo a la transformaci贸n de la sociedad no ha sido relevante.

Lo que s铆 han sido relevantes han sido los pasos dados en la transformaci贸n de la empresa. Pero ha sido una transformaci贸n que ha afectado al propio conjunto de los cooperativistas principalmente, si bien con una manifiesta vocaci贸n de incrementar聽 el n煤mero de cooperativas y de cooperativistas.

Y ha sido adem谩s una transformaci贸n en la que el cooperativismo ha tenido que ir adaptando o modulando algunos de sus Principios para adaptarse a una sociedad cambiante y a un entorno econ贸mico聽聽 cada vez m谩s global y competitivo.

驴Quiere esto decir que el cooperativismo de Mondrag贸n se ha ido construyendo聽 sin ser plenamente coherente con la vocaci贸n transformadora de la sociedad hacia ese mundo聽 nuevo, m谩s justo y solidario, que constituy贸 la m铆stica cooperativa impulsada por Arizmendiarrieta?

驴Se pod铆a haber hecho de otra manera? 驴Se puede hacer de otra manera?

驴Qu茅 pasa respecto del futuro? 驴Cu谩l es el reto fundamental del Cooperativismo y cu谩l es su utop铆a?


Joan Subirats


Joan Subirats

En esta ponencia se argumentar谩 sobre la aparente p茅rdida de calidad de la democracia representativa, que conlleva problemas de desafecci贸n, lejan铆a y absentismo de la sociedad en relaci贸n a las instituciones pol铆ticas. 驴Qu茅 causas? 驴Qu茅 alternativas? Se explorar谩n ideas como democracia deliberativa, democracia participativa y las posibilidades de cambio que ofrece la nueva 茅poca que vivimos y sus transformaciones en informaci贸n y comunicaci贸n. Como avanzamos de una l贸gica de gobierno a una de gobernanza, como relacionamos mejor democracia pol铆tica y democracia econ贸mica, como avanzamos en una cultura de 鈥渓o com煤n鈥 que nos haga sentir implicados聽 en los problemas e iniciativas sociales, en la esfera local y en la dimensi贸n global.


Jonan Fernandez

El experiendizaje una pedagog铆a para mejorar la vida

Resumen de la intervenci贸n de Jonan Fernandez, Director de Baketik

El experiendizaje es un t茅rmino que sintetiza un trabajo de cuatro a帽os en Baketik, el centro por la paz de Arantzazu. Surge de una metodolog铆a innovadora y es motor de innovaci贸n 茅tica que vertebra sus actividades y proyectos. Expresado de modo muy sint茅tico, el experiendizaje es una pedagog铆a para mejorar la vida.

Ampliando la explicaci贸n, cabe agregar que se trata de una pedagog铆a para aprender a mejorar la vida personal, la sociedad, la convivencia y la educaci贸n. Es el resultado de la sinergia de dos conceptos integrados: experiencia y aprendizaje. Quiere decir que podemos mejorar haciendo aprendizaje de la conciencia de nuestra propia experiencia.

Solo se conoce y aprende verdaderamente aquello que se experimenta conscientemente. El experiendizaje se centra en 8 experiencias concretas de nuestra realidad personal para transformarlas en 8 aprendizajes. Ocho experiencias con un enorme potencial did谩ctico que forman parte de lo m谩s singular y universalmente humano y que tienen un enorme potencial did谩ctico porque nos ense帽an lo fundamental.

Esas ocho experiencias son las vivencias de la limitaci贸n, el agradecimiento, la conciencia, la dignidad humana, el di谩logo, la empat铆a, la paciencia y el amor. El experiendizaje propone una toma de conciencia activa y progresiva sobre ellas para transformarlas en aprendizajes sostenidos de vida, convivencia y educaci贸n.

Cuatro de ellos son aprendizajes b谩sicos: los aprendizajes de la limitaci贸n de la condici贸n humana, del sentido del agradecimiento, de la escucha de la conciencia y del significado de la dignidad humana. Tres son instrumentales: los aprendizajes del m谩s del di谩logo, del m谩s de la empat铆a y del m谩s de la paciencia. El octavo y 煤ltimo es el aprendizaje fundamental del amor.

Uno de los campos de aplicaci贸n preferente del experiendizaje es la innovaci贸n, m谩s concretamente, su contribuci贸n a la definici贸n y configuraci贸n de bases para una 茅tica de la innovaci贸n.


Txomin Garc铆a


Txomin Garc铆a

Si alguna palabra se ha impuesto recientemente en los foros, seminarios y conversaci贸n cotidiana esa ha sido la palabra 鈥渃risis鈥. Al mismo tiempo, en 谩mbitos empresariales, ante la 鈥渃risis鈥 surge con fuerza el t茅rmino innovaci贸n como el 煤nico camino para garantizar la continuidad de la empresa. Pero, en t茅rminos empresariales, innovaci贸n se debe traducir en competitividad, capacidad para aprovechar las oportunidades 鈥 Y volvemos a estar en el principio. 驴Qu茅 creemos que han estado haciendo siempre las empresas con mayor o menor acierto?: 聽innovar, adaptarse para mejorar su competitividad y aprovechar las oportunidades. La innovaci贸n ha sido consustancial con la propia evoluci贸n humana, de la empresa, de la sociedad, en cuanto que lleva asociada el concepto de adaptaci贸n: para sobrevivir, para competir, para desarrollarse. Por tanto, debemos ir m谩s lejos y dar con las claves reales sobre las que construir una competitividad sostenible en un escenario 鈥渘uevo y desconocido鈥.

Estamos en 鈥渃ambio de tiempo鈥 y debemos construir un nuevo paradigma empresarial acorde a este nuevo tiempo. La Innovaci贸n ser谩 siempre el resultado de lo que hagamos y lo importante es saber lo que hay que hacer, c贸mo hacerlo y hacerlo bien.

Estos nuevos tiempos nos traen una nueva manera de competir y las empresas que triunfar谩n ser谩n las que dominen primero los nuevos factores de competitividad y superen todas las barreras propias (incluida en muchos casos la propia 鈥渃ultura corporativa鈥) de unas organizaciones preparadas para 鈥渢iempos pasados鈥 que no volver谩n.

Los nuevos factores de competitividad deber谩n construirse sobre tres vectores: personas, espacio y tiempo. Las tres variables cuya dimensi贸n tanto cualitativa como cuantitativa ha sufrido un cambio extraordinario y sin precedentes en muy poco tiempo relativo y, ante los cuales, nuestros veh铆culos organizacionales actuales (modelos de gesti贸n y organizativos, rol de las personas, 聽perfiles de los l铆deres, estilo de liderazgo y relaciones) se ven desbordados y deber谩n ser redise帽ados.


Pablo Angulo

Utop铆a Cooperativa (Cooperaci贸n)

Pablo Angulo B谩rcena

En una sociedad marcada por las desigualdades, la econom铆a social (y solidaria) siempre busca establecer 鈥揹e forma estrat茅gica- v铆nculos muy estrechos entre los objetivos sociales y econ贸mico-empresariales.

Como se despliega en numerosos 谩mbitos de actividades debe centrarse 鈥揳corde a los signos de los tiempos- en los mensajes principales. En este聽 caso propongo tres, por su gran relaci贸n con la actividad estrictamente empresarial: innovaci贸n, internacionalizaci贸n e integraci贸n.

Las pol铆ticas p煤blicas juegan un papel central en el desarrollo de estos campos mediante diversos instrumentos y habr谩 que evaluar sus efectos porque pueden bien reforzar la innovaci贸n social, o bien instrumentalizar y explotar estas iniciativas.

Se trata de presentar una utop铆a (camino de crecimiento continuo) -atendiendo al futuro y la prospectiva solvente que existe- que nos ayude a comprender la variedad de efectos sobre el futuro de la econom铆a social y/o lo que hoy se viene denominando Cuarto Sector.